伯利恒鋼鐵公司總裁理查斯·舒瓦普越來越為自己和公司的低效率而憂慮，于是去找效率專家艾維·李尋求幫助，希望李能告訴他如何在短時間里完成更多的工作。

艾維·李說：“好！我馬上就可以教你一套至少提高50%效率的方法。按照我說的來做。把你明天必須要做的、最重要的工作寫下來，并按重要程度編上號碼，最重要的排在首位，以此類推。早上一上班，馬上從第一項工作做起，一直做到完成為止。然后用同樣的方法對待第二項工作、第三項工作……直到你下班為止。即使你花了一整天的時間才完成了第一項工作，也沒關系，只要它是最重要的工作，就堅持做下去。每一天都要這樣做。在你對這種方法的價值深信不疑之后，讓你的公司的人也這樣做。這套方法你愿意試多久就試多久，然后給我寄張支票，并填上你認為合適的數字。”

舒瓦普認為這個方法很有效果，不久就填了一張25000美元的支票給李。

后來，舒瓦普堅持使用這個方法。五年后，伯利恒鋼鐵公司從一個鮮為人知的小鋼鐵廠一躍成為美國最大的不需要外援的鋼鐵生產企業。舒瓦普常對朋友說：“我和整個團隊一直堅持最重要的事情先做，我認為這是公司多年來最有價值的一筆投資！”

19世紀末20世紀初，意大利經濟學家及社會學家巴萊多提出：在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。這就是著名的“巴萊多原則”。

“大多數人無法高效地完成工作，就是因為他們把太多的精力花在次要的事情上。用大量的時間去完成重要的工作，這是巴萊多原則告訴我們的工作技巧。”一位通過實踐“巴萊多原則”獲得領導贊揚的員工如是說。

按照輕重緩急的程度，我們可以將要完成的工作分為以下四類，即①重要且緊急的事；②重要但不緊急的事；③緊急但不重要的事；④不緊急也不重要的事，并將它們置于以“重要程度”為橫軸、以“緊急程度”為縱軸的四個象限內，具體如下圖所示：

第Ⅰ象限是重要且緊急的事。比如應付難纏的客戶、準時完成工作等。

第Ⅱ象限是重要但不緊急的事。比如，長期規劃、問題的發掘與預防、參加培訓、向上級提出問題的處理建議等。

第Ⅲ象限是不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急，那就不值得花太多時間在上面。

第Ⅳ象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議和突來訪客都屬于這一類。

現在我們不妨回顧一下上周的生活與工作，你用在哪個象限的時間最多？請注意，在劃分第Ⅰ和第Ⅲ象限時要特別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事，二者的區別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標，如果答案是否定的，便應歸入第Ⅲ象限。

要學會把時間花在第Ⅱ象限，做重要而不緊迫的事，那樣才會減少重要的事進入第Ⅰ象限，變得緊急。

在工作中，我們需要時刻提醒自己，怎樣做才是創造最高工作效能的最佳方式？找到重要但不緊急的事，之后用上全部的智慧、最恰當的方法去做好它，你才能成為一個做事高效準確且認真負責的員工，同時生活也將因此變得有規律。