要及時改正錯誤

美國明尼蘇達州柴油公司的賽德里亞分廠，在創(chuàng)辦初期并不順利。產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定，機器的利用率低，工人的缺勤現(xiàn)象嚴重且工傷事故經(jīng)常發(fā)生，各種內(nèi)憂外患使其幾近破產(chǎn)。工廠的處境使廠長史密斯焦急萬分。

面臨著巨大的壓力，史密斯沒有一味地蠻干下去，更沒有退縮，而是找來各方面的專家人士研究分析工廠經(jīng)營不佳的原因。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，其癥結(jié)在于工廠目前實行的多層次領(lǐng)導(dǎo)管理體系。在這種管理體系下，領(lǐng)導(dǎo)與職工之間及各領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏溝通。

他們各自為政，致使整個工廠沒有通盤的計劃，處于一種得過且過的混亂狀態(tài)。于是史密斯對癥下藥，實行了一套新的管理法，重新設(shè)計工作，改善勞動環(huán)境。全廠從經(jīng)理到操作工全部編成以20人為一個單位、有一定自主權(quán)的制造小組。

每個小組都要學(xué)會“料理家務(wù)”，從事一系列的所謂垂直性工作。如清點存貨、采購原料、記錄生產(chǎn)費用、檢驗進貨、登記考勤和工作表現(xiàn)、編制預(yù)算、監(jiān)督安全措施等。他給予每個小組較大的自主權(quán)，使它們有權(quán)自行招雇新工人，辭退不稱職的組員。

由于柴油機的很多部件需要幾個小組合作制造，這樣就無形中產(chǎn)生了競爭，給效率低的小組造成了一種壓力，促使他們提高工作效率。同時史密斯給每個小組指派了一個顧問，取代了從前凌駕于工人之上令人討厭的監(jiān)工。

顧問的任務(wù)是培訓(xùn)工人，幫助小組提高自治能力。新管理體系實行兩層領(lǐng)導(dǎo)制，最高一層是由廠長和董事組成的工廠作業(yè)組，負責(zé)與公司總部共同制定生產(chǎn)任務(wù)，擬訂全廠的生產(chǎn)計劃。第二領(lǐng)導(dǎo)層是工人代表會，由各部門推選產(chǎn)生。

廠里定期召開會議討論各種問題，工人的意見由工人代表帶給工廠作業(yè)組。此外，史密斯本人還每星期都邀請一部分工人促膝談心。由于他注意保密談話的內(nèi)容，因而很快取得了工人的信任。

總方案實施后，取得了令人鼓舞的成功，不僅令賽德里亞廠獲得了新生，而且很快成為總公司的明星分廠，而史密斯本人也因其在賽德里亞的成績被調(diào)往總部擔(dān)任了副總經(jīng)理的職務(wù)。

試想，假如史密斯當(dāng)時在挫折面前，不認真分析原因，不改變原來的管理體系而一味地蠻干下去，無論他如何兢兢業(yè)業(yè)，等待他的只能是又一次失敗。