一分鐘經(jīng)理人
“你想知道一分鐘目標設(shè)定為什么有效，”經(jīng)理人說，“好吧。”說著，他站起身，開始在房間里慢慢走動。
“我給你打個比方，或許能幫你弄明白其中的道理。這些年來，我曾在各種各樣的公司里工作過，也在這些公司中看到過許多工作不起勁兒的人。但是，在下班之后，我卻沒有發(fā)現(xiàn)任何一個人仍然無精打采，所有人似乎都充滿了熱情要去做什么事。
“比如，一天晚上，我在打保齡球的時候遇見幾個原來的同事，我以前跟他們在一個公司工作過。他們中間有一個名副其實的‘問題員工’，我清楚地記得他。這個人拿起球，來到犯規(guī)線跟前，投出了球，然后開始大聲尖叫，又蹦又跳。你覺得他為什么這么高興？”
“因為他投了個好球，把所有的木瓶都撞倒了。”
“沒錯。那你覺得他跟其他人為什么在工作的時候就興奮不起來呢？”
“因為他不知道木瓶在哪里，”年輕人笑著說，“我明白了。要是連木瓶都沒有，他又怎么可能想打保齡球呢？”
“對，”一分鐘經(jīng)理人說，“現(xiàn)在你知道大多數(shù)組織里的情況了。我相信大部分經(jīng)理人都知道自己想讓下屬完成什么工作。他們只是不想費力跟下屬解釋清楚罷了。他們想當(dāng)然地假設(shè)下屬們應(yīng)該知道這些。在設(shè)定目標的時候，我從不假設(shè)任何事情。”
“當(dāng)你假設(shè)人們知道自己應(yīng)該做什么時，就相當(dāng)于在玩一局無效的保齡球。你是把木瓶擺好了，但當(dāng)投球的人上場之后，卻發(fā)現(xiàn)木瓶前面擋著一個簾子。于是，他拋出球，聽到木瓶倒下的聲音，卻不知道自己打倒了幾個木瓶。當(dāng)你問他球打得怎樣時，他只能說：‘我不知道，感覺還不錯。’
“這就好像在夜里打高爾夫球。我的許多朋友都放棄打高爾夫球了，我問他們?yōu)槭裁矗麄兓卮穑骸驗榍驁錾先颂唷！?dāng)我建議他們晚上去打球時，他們都笑了起來，因為如果連標桿都看不到，還有誰會去打球呢？
“看足球比賽也是同樣道理。要是球場上根本沒有球門，運動員也不可能射門的話，全國還有多少人會在星期天下午或星期一晚上，坐在電視機前看著兩個球隊的人在場地上跑來跑去呢？”
“是呀！為什么會這樣呢？”年輕人問。
“原因很簡單，因為人們行動的最大動力來自于結(jié)果的反饋。實際上，有一句話值得我們好好想想：‘反饋是成功的前奏。’但不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動力，可他們通常卻制定另一套保齡球規(guī)則。
“當(dāng)投球的人上場時，木瓶還是擺得好好的，前面還是擋著簾子，但這回的游戲卻多了一點兒東西——簾子的后面站著一個監(jiān)督者。球拋出后，拋球的人聽到木瓶倒下的聲音，看到監(jiān)督者舉起兩根手指，示意你撞倒了兩個木瓶。實際上，大多數(shù)經(jīng)理人是不是會說你撞倒了兩個木瓶呢？”
“不，”年輕人笑了，“他們會說你漏過了8個。”
“對極了！”一分鐘經(jīng)理人說，“我經(jīng)常問這樣一個問題：經(jīng)理人為什么不把簾子掀開，讓自己和下屬都能看到那些木瓶呢？為什么？因為他要堅持那個了不起的美國傳統(tǒng)——工作表現(xiàn)評估。”
“因為他要堅持進行工作表現(xiàn)評估？”年輕人不解地問。
“是的。我過去把這稱做‘NIHYSOB’（Now I have you-you Sob），意思是‘現(xiàn)在我可逮著你了——你這混蛋’。這樣的經(jīng)理人根本不會告訴下屬他對他們有什么要求，他們應(yīng)該做什么；他只會讓他們自己去掙扎，然后在他們的工作沒有達到期望標準的時候，對他們進行惡意攻擊。”
“你認為他們?yōu)槭裁磿菢幼觯俊蹦贻p人問道，他很清楚經(jīng)理人所說的這種情況。
“因為這樣一來，他們就會顯得很了不起。”經(jīng)理人回答道。
“你指什么？他們怎么就會顯得了不起呢？”年輕人問。
“如果你在工作表現(xiàn)評估表上給你的每個下屬都打了高分，你想你的上司會怎么看你？”
“他們會認為我是個容易被蒙騙的人，根本分不清工作表現(xiàn)的優(yōu)劣。”
“非常正確。”經(jīng)理人說，“在大多數(shù)組織中，為了讓自己看起來是個好的經(jīng)理人，你不得不從下屬身上挑毛病。你必須在下屬中分出三六九等，讓有些人顯得出色，有些人顯得差勁，其余的人則處在這兩極之間。
“你瞧，在這個國家里，我們有一種正態(tài)分布曲線的意識。我記得有一次去我兒子的學(xué)校，看到一位五年級的老師正在拿全州統(tǒng)考的試題給班里的學(xué)生作測驗。我問她為什么不把地圖冊放在教室里，讓孩子們在測驗的時候參考。她回答說：‘我不能那樣做，否則所有的人就都得滿分了。’就好像所有學(xué)生都得好成績是什么壞事似的。”
“我曾經(jīng)在哪里讀到過，有人向愛因斯坦要電話號碼，結(jié)果愛因斯坦找來電話號碼簿給他查。”
年輕人笑了起來：“你在開玩笑。”
“不，我不是開玩笑。愛因斯坦說他從不讓可以在別處查到的信息占用自己的思維空間。”
“如果你不知道愛因斯坦是位偉大的科學(xué)家的話，”經(jīng)理人繼續(xù)說道，“當(dāng)你看到他在拿著電話號碼簿查自己家的電話號碼的時候，你會怎么看他？你會覺得他是個成功者，還是個失敗者？”
年輕人笑了笑，回答：“一個不折不扣的失敗者。”
“當(dāng)然，”經(jīng)理人說，“我也會這么想，但是我們的判斷可能是錯的，不是嗎？”
年輕人贊同地點點頭。
“我們?nèi)魏稳硕伎赡芎苋菀椎胤高@類錯誤。”經(jīng)理人說著，拿起一個自己做的牌子遞給客人，“看看這個。”
“你知道，”經(jīng)理人說，“作為經(jīng)理人，你實際上有三種選擇。第一，你可以雇用成功者。這些人很難找，而且開價很高。或者，第二，如果找不到成功者，你還可以雇用有成功潛力的人，然后有系統(tǒng)地把他們訓(xùn)練和培養(yǎng)成成功者。要是前兩種選擇你都不滿意，那你就只剩下最后一種選擇了——祈求老天保佑。”
這些話讓年輕人摸不著頭腦。他放下筆記本和筆，問：“祈求老天保佑？”
經(jīng)理人笑了笑，“我只是開個玩笑，年輕人。不過，說起來，確實有許多經(jīng)理人一天到晚都在禱告——‘希望這個人能完成這工作’。”
“哦，”年輕人一本正經(jīng)地說，“好吧，假設(shè)我們作出第一種選擇。如果你聘用了一位成功者，那么要做一分鐘經(jīng)理人就很容易了，不是嗎？”
“當(dāng)然會很容易。”經(jīng)理人微笑著說，年輕人現(xiàn)在這副嚴肅的模樣讓他很驚訝——就好像只要一本正經(jīng)就能成為好的經(jīng)理人似的，“跟一個成功者一起工作，你只要跟他設(shè)定好一分鐘目標就可以了，其余的事情他會自己搞定。”
“布朗女士告訴我，有的時候你甚至連這個也不用跟她一起做。”年輕人說。
“她說得很對，”經(jīng)理人說，“我跟她的接觸比跟這里的大多數(shù)人都少。但是，對于每一個人來說，不論他是成功者，還是有成功潛力的人，一分鐘目標設(shè)定都是提高工作效率的一個基本工具。”
“是不是無論由誰來提出一分鐘目標，”年輕人問，“都必須把每個目標分別寫在單獨的一張紙上？”
“完全正確。”一分鐘經(jīng)理人肯定地說。
“為什么這一點那么重要？”
“因為這樣一來，人們就可以經(jīng)常回顧自己的目標，將之與自己的行為進行對比。”
“我知道你讓人們只把最重要的目標和任務(wù)寫下來，而不是工作的方方面面。”年輕人說。
“是的。那是因為我不想讓這里變成造紙廠。我不希望人們把一大堆文件紙收藏起來，只有在進行來年目標設(shè)定、當(dāng)年工作表現(xiàn)評估或類似事情的時候，才拿出來看一眼。
“你可能也看到了，為我工作的是每一個人都在身邊放了一個這樣牌子。”經(jīng)理人把自己的牌子遞給客人。
年輕人很驚訝。他在前面幾次短暫的拜訪中，都沒有留意這一點。“我沒有注意過這個，”他說，“這真是棒極了。可以給我一個這樣的牌子嗎？”
“當(dāng)然，”經(jīng)理人回答，“我回頭會安排。”
充滿抱負的未來經(jīng)理人一邊埋頭寫筆記，一邊說：“你知道，在這么短的時間里，要把所有關(guān)于一分鐘管理的東西都學(xué)會真不容易。例如，單是一分鐘目標設(shè)定，我肯定還有很多東西要學(xué)。不過，或許我可以把這留到稍后再說。
“我們現(xiàn)在能繼續(xù)說說一分鐘稱贊嗎？”年輕人從筆記本上抬起頭，問道。
“當(dāng)然，”一分鐘經(jīng)理人說，“你大概也想知道這個訣竅為什么有效。”
“是的。”客人回答。
生活中短短的一分鐘到了一分鐘經(jīng)理人那里，就會發(fā)生無窮的效力，這些經(jīng)驗與開拓的思想，都每一個人都應(yīng)該知道的。
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