整合資源，與人共贏

俗話說得好：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”要獲得事業上的成功，不能只靠個人的力量，更需要別人的幫助。得到越多人的幫助，就越容易成功。每個人的能力都有一定限度，善于與人合作，以彌補自己能力的不足，才能達到自己原本達不到的目標。

我們知道，所有企業都存在于產業鏈條中，處理好與上下游的關系是企業存亡的關鍵。好比在食物鏈中，狼吃羊，羊吃草。雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。企業的供應鏈也有這樣一種相互依存的關系。生產企業如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產周期就太長了，所以還要依賴于供應商。同樣生產出來的產品即使質量再好，但是如果整個銷售網絡沒有打開也不行。俗話說“獨木不成林”“一個好漢三個幫”，這些都說明，無論個人還是企業都不應該孤軍作戰。

創維的經歷能夠說明這個問題。2004年11月30日黃宏生事件發生后，創維避免了像金正、愛多等大多數家電業的民企“當家人一倒，江山變色”的悲劇，不但沒有受到巨大沖擊，一切工作按部就班地進行，而且借力于危難之間，在2004年12月和2005年1月創造了銷售和回款的雙增長。

這一切除了歸功于創維成熟的公關技巧和“未雨綢繆”的公司制度外，還要歸功于其“上下游”供應商等合作伙伴們的挺身而出和“拔刀相助”。

一向以大手筆公關著稱的創維，在此次事件中，更是不忘充分利用各種可能利用的資源穩定供應鏈，為成功“復牌”精心策劃。

先是上游供應商，以彩虹集團為代表的8家彩色顯像管供應企業紛紛表態支持創維渡過難關；緊接著下游流通渠道國美、蘇寧、永樂、大中四巨頭分別向創維領導人表示，無論發生什么情況，他們都力挺創維。這為創維的市場穩定起到了積極作用。

與經銷商和客戶對金正的落井下石相比，創維似乎要幸運得多。與巨能鈣不同，創維的主要危機不是來自于消費者，而是上下游。在危急時刻不被他們拋棄是創維渡過危機的關鍵。

以彩虹集團為例，創維是其第二大客戶，自創維做彩電起就開始與其合作，業務往來已有很長時間?！皠摼S一直是我們信譽很好的客戶之一”，彩虹的相關負責人評價說。而黃宏生出事的時候，雙方結賬期限剛過去l0天，創維欠彩虹的余款不過1800萬元。在利益相關的前提下，彩虹很爽快地做出了上述表態。也正是彩虹這樣的合作伙伴力保，才使得創維渡過了難關。

值得關注的是，現今企業的產業鏈在不斷延伸。一些國際知名企業的產業鏈大都延伸至10個國家以上。事實上，合作伙伴的多寡，是衡量一個企業成功與否的依據。合作伙伴數目的增加有助于提升公司自身的能力。微軟之所以有今天的地位，與它有2萬多合作伙伴有直接關系。

特別是生產商、運輸商、銷售商等通過資本紐帶進行聯合，大的工業鏈正在形成。在此趨勢下，參與資源整合非常重要。資源整合能力必將成為企業的核心競爭力之一。企業要強化整合資源的理念，提升整合資源的能力，讓社會資源為企業發展服務。具有壟斷資源優勢，或掌控市場渠道，或擁有自主知識產權和品牌等要素的企業，必將成為資源整合的龍頭，享有資源整合的優勢，處于資源整合的主動地位，也是資源整合的推動者。

管理學界最近有一句話很為企業界所認可：“未來的競爭是價值鏈對價值鏈的競爭，是產業集群對產業集群的競爭，是聯盟對聯盟的競爭。”競爭的手段千千萬，競爭力體現的方式和場合也五花八門。與強者結成牢固的戰略聯盟，以使自己有競爭力就是其中的一種。在市場經濟的環境中，企業如果要和另一家強勢企業結成戰略聯盟，就必須努力成為對方價值鏈上重要的一環。

思路突破

尋求合作，路路暢通

在科學技術日新月異、商務通訊極為發達的現代社會，單槍匹馬打天下已不合時宜。合作伙伴的好壞決定今后合作的愉快與否以及事業發展的強弱。對此，一定要慎重，要以理智的頭腦去選擇合作伙伴，保證合作的成功。

狐假虎威，學會與強者同行

大量事實證明，善于合作是現代社會的生存之道。現代的競爭更多的時候是一種“相互合作”的結果，而絕不是“單打獨斗”。在社會分工越來越精細的21世紀，更多的競爭企業意識到，它們之間相互結為戰略伙伴，不但彌補了各自的不足，還會進一步做大市場這塊蛋糕，從而實現“雙贏”。

實際上，溫州有不少企業就是這樣發展起來的。立峰集團就是其中一個具有說服力的例子。在溫州，這家企業一開始只是一個生產摩托車閘把座的小廠。老板張峰因開發出防腐性能超過日本標準并填補了國內空白的摩托車閘把座，而得以在摩托車制造行業中占得一席之地。當這一產品成為日本進口件的替代品并得到了國內市場的認可之后，張峰爭取到了中國最大的摩托車生產企業——中國嘉陵集團的合作合同。其后，張峰憑借自己建立起來的良好信譽，尋求與嘉陵集團更深層次的合作。1992年，雙方達成協議，共同出資建立瑞安嘉陵立峰摩托車配件有限公司。該公司的注冊資金為600萬元，由嘉陵集團投資180萬元，占總股本的30%。公司專為嘉陵集團生產摩托車閘總成零部件。從此，立峰公司的產品成為中國產量最大的嘉陵摩托車的專用配件。其產值在3年時間內翻了一番，規模與效益擴大了10倍。在此基礎上，張峰又提出將配件生產擴大為整件生產，利用嘉陵集團的技術優勢與品牌優勢，開發出各種類型的嘉陵立峰摩托車，這些摩托車主要用于出口。通過這種合作關系，嘉陵和立峰雙方都獲得了利潤。嘉陵降低了生產成本，取得了合乎質量要求的配件和整車；而立峰除了獲得利潤外，還獲得了先進的生產技術和品牌知名度。企業的壯大發展上了快車道，自然今非昔比。

在嘉陵集團這棵大樹的“庇護”下，立峰公司既擁有了摩托車整車的生產技術和經驗，同時還擁有了產品進入市場所不可或缺的資金。不僅如此，借著嘉陵集團的銷售渠道，立峰公司輕而易舉地在全國摩托車市場分到了“一杯羹”。當一切條件都已成熟，由立峰公司獨立開發生產的大排量、高檔次的重型摩托車“大地摩王”面世了，并迅速通過了技術鑒定，獲得了摩托車生產許可證。

常言說：“合久必分，分久必合。”立峰集團既然具備了獨立發展的能力，與嘉陵集團分道揚鑣也就成為一種必然。對此，嘉陵集團即使沒有預感，也是有著心理準備的。他們也沒有必要為培養出了一個競爭對手而生氣。因為在立峰與嘉陵合作的幾年中，嘉陵節省了大量的生產成本，獲取了豐厚利潤，更為順利地發展和壯大起來。而從長遠利益著眼，立峰得到的好處更是不可估量：從一家生產摩托車零件的小廠發展成為摩托車市場中的一個巨頭，這變化還不明顯嗎？而這可以說十之七八得益于與嘉陵的合作。由此可以說，如果沒有與嘉陵的合作，沒有“寄人籬下”的那幾年，就沒有立峰的今天。

在現代市場經濟條件下，企業的競爭是實力的競爭。要想在殘酷的競爭中謀得一席之地，加強自己的實力必不可少，而借大經濟之身發展自己的小經濟并由小而大，可以說是小企業的基本發展模式。

高明的合作會使你由弱變強

在商戰中，那些成功的商人非常重視合作。他們認為找一個旗鼓相當的合作伙伴是成功的一半。合作不僅可以揚長避短、共同承擔風險，而且可以增大雙方的力量。

猶太銀行家萊曼兄弟的產業傳到第二代萊曼的手里時，勢力已經擴大到運輸業、汽車業和橡膠輪胎業。同薩克斯公司聯合之后，萊曼兄弟公司在華爾街異常引人注目。

20世紀70年代，美國進入空前繁榮時期。萊曼兄弟公司把全部資金投向了聯合大企業。當時，萊曼兄弟公司大出風頭，成為企業兼并和盤購狂潮的帶頭人。

在此期間，萊曼家族同其他幾家猶太富豪結成了姻親關系。劉易斯就是其中的一家，他把制銅業帶進了萊曼家族的經營范圍。

萊曼兄弟公司是銀行業的大師。兼并和盤購企業，僅僅是萊曼兄弟公司按顧客要求而提供的一攬子服務的一部分。公司還代理大大小小的談判，他們做起生意來從不嫌小，收起費用來從不嫌高。

后來由于經濟衰退以及銀行內部糾紛等問題，在20世紀70年代末期，萊曼兄弟公司進入了衰退時期，被列入了紐約證券交易所的早期警告名單之上。

為了挽救萊曼兄弟公司，股東們更換了董事長。兩年之后，萊曼兄弟公司得到復興，利潤率一直保持在80%的水平。

1977年，萊曼兄弟公司與另一家猶太銀行庫恩·洛布公司合并。庫恩·洛布公司是同萊曼兄弟公司同時發展起來的。

庫恩·洛布公司最初在辛辛那提賣干貨，以后帶著50萬美元到紐約開銀行，全盛時取得了美國投資銀行的支配地位。同萊曼兄弟公司合并后，新銀行在最大的投資銀行中排名第四。這次合并不僅具有歷史意義，而且把萊曼兄弟公司在國內的勢力和庫恩·洛布公司在國外的特長集于一身，使華爾街最好的兩家銀行合并為一體。

自己的力量是有限的，這不單是商人的問題，也是我們每一個人的問題。但是只要有心與人合作、善假于物，那就能取人之長、補己之短，而且能互惠互利，讓合作的雙方都能從中受益。

然而，現實生活中的合作有時很難成功。創業時，彼此尚能同甘共苦、同舟共濟，而一旦有了勝利果實，就會為各自的利益爭個面紅耳赤，最終導致合作失敗。所以，這就需要我們在選擇志同道合、素質高的合作伙伴的同時，將丑話說在前頭，簽訂詳細完善的合作協議。單單以友誼為紐帶、以感情為基礎的合作，最終是不可靠的。

點亮思維

善于與人團結協作是許多成功人士的共同特性。在現代社會，不講合作，單槍匹馬地干任何事情都是很難成功的。建立良好的合作關系，會使你受益匪淺，減少“走彎路”，避免“摔跟頭”。