要不斷地努力奮斗

李嘉誠在看好房地產、能源等大的產業項目的同時，又把目光投向了零售業，因為零售業是一個短平快的產業。當今世界500強企業的老大沃爾瑪，就是做零售業的。因此，零售業具有廣闊的發展前景。

1981年，李嘉誠名下的和記黃埔將屈臣氏收購，并第一次向外界透露了自己的擴張路線圖，即使是營銷大師李嘉誠也堅持從頭再來，即使是和記黃埔也是在蟄伏了25年之后才算真正找到了“北”。

屈臣氏原是從事醫藥零售的百年老店，旗下有一百多家零售店與藥房。從1828年到2006年，屈臣氏品牌在風雨飄搖中浴火重生，在2006年突然發力。

屈臣氏經過百年多的沉淀后，于1981年被李嘉誠名下的和記黃埔收購，通過李氏團隊出神入化的締造，屈臣氏變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚行業的巨擘！

發展到今天，屈臣氏在全球門店數已超五千家，銷售額逾百億港元，業務遍及亞、歐等四十多個國家。那么，李嘉誠又是通過什么神奇的魔杖在短短二十來年玩轉屈臣氏的呢？他成功裂變的魔方是什么呢？

首先，李嘉誠展開強大的資本商業收購計劃，最大化的擴大重點發展區域的門店規模及企業規模。2005年，李嘉誠斥巨資收購法國最大香水零售商的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模地擴充自己，使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效執行。

李嘉誠看到，歐洲由于經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費群體正好吻合屈臣氏的消費目標定位，如此的大型并購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家，而且營業規模超過民100億港元。

李嘉誠接下來又于第二年將屈臣氏收購總部設于圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店。這項收購讓屈臣氏集團的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理品、美容、護膚零售商的地位。

其實，李嘉誠有關屈臣氏在全球的并購行動早就開始了，自2000年開始的數年間，李嘉誠先后收購了英國、荷蘭、拉脫維亞以及菲律賓等許多國家的化妝品和藥品零售企業，使其業務不僅在歐洲勢力大增，并擴張到了東南亞。

以上收購行動，僅是屈臣氏在全球收購的一部分，李嘉誠及其李氏團隊通過資本的力量迅速在亞歐重點發展企業規模，不斷擴大區域全面的企業。

作為一種必要的戰略補充，在一系列海外業務并購中，依靠資本在短期內實現業務擴張，屈臣氏成功地建立了自己的核心業務。可以說，資本的魔杖是屈臣氏成功的重要密碼。李嘉誠還以特殊的連鎖經營模式最大化的推動企業規模成長及企業營業規模的成長。

連鎖經營是一種成功的企業經營方式，如快餐業的麥當勞、肯德基，零售業的沃爾瑪、家樂福，酒店業的香格里拉、希爾頓等無不是以優秀的連鎖經營模式來發展壯大的！因此，連鎖經營模式的魔杖是屈臣氏成功的第二個密碼。

李嘉誠精準的目標消費群體定位及成功的品牌經營結構是屈臣氏成功的不二法門。屈臣氏在1989年到1997年這段時期，發展不盡如人意。李嘉誠經過多年的敏銳觀察和分析市場的動向，他完善了內部的管理，調整了發展戰略，蓄勢待發的李嘉誠及其團隊最終發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群體是至關重要的。

李嘉誠團隊通過調研，屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18～40歲的女性，特別是18～35歲的時尚女性。他們分析認為，這類目標比較注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。

李嘉誠團隊在商圈及品牌經營結構上也非常講究。為了讓18到40歲這群“上帝們”更享受，他們在屈臣氏選址方面也頗費心機。最繁華的一類商圈是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機場、車站或是白領集中的寫字樓等地方也是考慮對象。

如北京西單、王府井、新東方廣場地下一層設的屈臣氏就是成功選址的象征。除了選址外，店內經營更有講究，貨架的高度適中、商品門類擺放等都具有內在邏輯性和聯系，可謂是費盡心思了。精準的目標消費群體定位與成功的品牌經營結構相組合是屈臣氏第三個成功密碼。

李嘉誠成功的經營策略也是非常重要的。對于向來在地產和港務等大項目中如魚得水的李嘉誠來說，擺弄零售業，轉而與零散的消費者打交道，應該說是不很適應的。那么，李嘉誠進入這個新領域，怎樣旗開得勝呢？而屈臣氏介入新市場，從藥房變成個人護理用品店，這腳下的路怎么走呢？

藥店賣護膚品，引起品牌聯想，李嘉誠從一開始就執起了零售業的牛耳，他有自己的獨特思考。眾所周知，屈臣氏是一家百年老字號，其知名度和美譽度非常了得。屈臣氏在19世紀初的義診及送藥行為曾為它贏得了良好的社會形象，而它曾為孫中山在香港就學時提供獎學金的故事，更是使得這個品牌不脛而走。

一個是德高望重的老店鋪，一個是順風順水的“李超人”，簡直是最佳搭配，這種得天獨厚的品牌資源如何利用呢？二者的融合又會讓顧客產生怎樣的品牌聯想呢？

李嘉誠巧妙地運用聯想，成功設計了屈臣氏的未來發展路線圖：老屈臣氏→李嘉誠→和記黃埔→新屈臣氏，也就是完成從藥品到美容護膚品的完美蛻變過程。

店與店的聯想：老店的光榮傳統，新店的耳目一新，帶給顧客的是一種歸屬感。因為老店的歷史，因為新店的業績，特別是“信任”這個最重要的營銷元素，就會第一時間在顧客的腦海中浮現，使顧客鎖定并購買它的產品。

人與人的聯想：從最早的“三坊七巷”傳說到歐陽賓創立屈臣氏，一個“長工”變為資本家的故事，與李嘉誠勵精圖治馳騁商場的傳奇異曲同工，這成為屈臣氏品牌創新的深刻內涵。而執掌和記黃埔及屈臣氏的是李嘉誠的長子李澤鉅，這就形成了三代商人的歷史延伸，同時它所彰顯的是本土企業商業化的百年歷程。

物與物的聯想：藥品，是治病救人的；美容護膚品，最怕的就是不安全。在藥店里出售個人護理用品，顧客的第一個聯想就是安全、無毒和無副作用，第二個聯想就是能夠給他們帶來物超所值的功能與服務。

同時，屈臣氏打造了一支強大的健康顧問隊伍，其“健康活力大使”常年為顧客免費提供健康生活咨詢服務。由此讓顧客看到，屈臣氏關心的不僅僅是商品銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷。

經過李嘉誠的苦心經營，屈臣氏終于煥發了生機。根據和記黃埔2007年上半年財務報告顯示，屈臣氏零售及制造部門的營業額為418.67億元港幣，與2006年相比上升了22%。屈臣氏已經躍上中國零售業數一數二的位置。現在已躋身全球三大保健及美容產品零售集團。

現在，屈臣氏在全球的零售店數目超過五千家，品牌就超過十個。屈臣氏訂下每天開一家新店的計劃，而后又計劃每天開兩家分店。單零售業收入就增近兩成，展現了良好的發展前景。

1988年4月，李嘉誠聯合新世界發展主席鄭裕彤、恒基兆業主席李兆基以及李嘉誠持有股份10%的加拿大國際商業銀行，在加拿大成立協和太平洋公司，獲得加拿大溫哥華世界博覽會舊址的發展權。

1988年6月，李嘉誠將擴張的目標回首注目于騰飛之中的亞洲地區。李嘉誠聯合香港商界巨亨李兆基、邵逸夫、周文軒、曹文錦等，投標獲得政局穩定、深具潛質的亞洲四小龍之——新加坡的展覽中心發展權。

1988年間，李嘉誠全面收購青洲英坭公司，大規模發展茶果嶺、鴨俐洲、天水圍等物業。先后投得藍田地鐵上蓋發展權、葵涌七號貨柜碼頭發展權。

1989年，李嘉誠統率和記黃埔成功收購英國公司的蜂窩式流動電話業務，成為和記黃埔通訊業務進軍歐美市場的起點。1990年1月，公布投放巨資發展匯景花園、麗港城、嘉湖山莊等大型商住屋邨計劃。

1990年4月7日，李嘉誠旗下的“和黃”與“中信”、英國大東電報局合作投資的“亞洲衛星一號”，由中國“長征3號”運載火箭，成功地送入東南亞上空的同步軌道。

李嘉誠流灑自如地揮舞著集資收購戰的魔棒，進行了一系列的收購行動。統率李氏王國內外并舉、縱橫馳騁的李嘉誠，為他嘔心瀝血的大半生所奠定的宏偉基業，在激動人心的全球大商戰中進行著令人為之振奮的全面出擊。