創(chuàng)新的四個路徑

1.保持初學者心態(tài)

“無意視盲”，指我們事先預(yù)設(shè)的一些觀念，導(dǎo)致我們的觀察有盲點，讓我們看不到那些事實上存在的東西?！斑x擇性關(guān)注”是“無意視盲”的另一種表述。而我們盲目地不去留意的事物，往往是創(chuàng)新的萌芽。創(chuàng)新，需要克服“無意視盲”和“選擇性關(guān)注”。辦法只有一個，那就是永遠把自己當作初學者，保持初心，要把“確定”視為敵人，將“懷疑”當作朋友，因為確定感就是一種逃避——逃避自己出錯的可能性。

2.尋找創(chuàng)新的內(nèi)在動力

我們通常以為，外部激勵能促進創(chuàng)新，增加創(chuàng)新的動力，但這種認識不完全正確。外部激勵不僅不能促進創(chuàng)新，有時還會抑制和削弱創(chuàng)新。

著名作家陀思妥耶夫斯基在工作時曾經(jīng)哀嘆，出版社的期望給他帶來巨大壓力。他說每天沒完沒了地為了合約在工作，創(chuàng)作的小說只能說“還過得去”，但不是真正的好。陀思妥耶夫斯基對這樣的創(chuàng)作生活感到厭惡，他將這種生活叫作“地獄般的折磨”。顯然，這些外部的激勵導(dǎo)致陀思妥耶夫斯基產(chǎn)生了“創(chuàng)作障礙”?！皠?chuàng)作障礙”的本質(zhì)是，苦惱自己創(chuàng)作不出令他人滿意的作品。

因此，創(chuàng)新之前我們必須認識到，動力只能來自內(nèi)在動機，而不是外在的期望。內(nèi)在動力主要來自選擇，要“以我為主”，主動選擇自己的領(lǐng)域，同時發(fā)掘創(chuàng)新的動力，一定不能被動等待。只有強迫自己開始，才會找到內(nèi)在動機。

3.重視行動，勝過重視語言

創(chuàng)新型組織應(yīng)該重視行動勝過重視語言，重視合作勝過重視等級。例如，很多企業(yè)的談話和會議很多，其實這不是創(chuàng)新型組織應(yīng)有的特質(zhì)。重視等級的組織是辦公室政治主導(dǎo)的組織，它一定會扼殺創(chuàng)新能力。創(chuàng)新型組織應(yīng)該花很少的時間計劃，花更多的時間嘗試；同時，組織內(nèi)部是平等的伙伴關(guān)系，很少把精力消耗在等級和規(guī)矩上。

我在美國的時候，了解到一個非常有趣的實驗，叫作“棉花糖挑戰(zhàn)”。實驗人員讓不同的團隊挑戰(zhàn)同一個任務(wù)。這個任務(wù)是用20根意大利生面條、一根1米長的繩子、一根1米長的膠帶和一顆棉花糖，來打造盡可能高的、可承受棉花糖重量的獨立結(jié)構(gòu)。實驗結(jié)果出乎人們的意料，表現(xiàn)最好的團隊是五六歲的兒童組，而表現(xiàn)最差的團隊是商學院大學生精英。原因是什么？實驗人員發(fā)現(xiàn)，一個原因是，孩子們擅長行動，不花時間事先討論、開會、計劃，而是著重于搭建、試驗；但是成人在行動前一定要思考，花精力討論、計劃，結(jié)果用在解決問題上的時間卻很少。另一個原因在于，孩子們直接投入合作，像一個團隊一樣創(chuàng)造；而成人小組必須劃分等級，在領(lǐng)導(dǎo)地位的爭奪上浪費了很多時間。

但是，重視行動并不代表盲目“冒進”。其實當CRISPR技術(shù)問世時，就有很多科研人員預(yù)見了基因編輯在治療過程中不可限量的前景，很多團隊想在CRISPR技術(shù)的治療方面分得一杯羹。但科學家花費數(shù)十年才抵達試驗的“邊緣”，每期測試都需要花幾年的時間進行細致的觀察。

任何創(chuàng)新行為，都需要謹慎衡量行動的重要性。我們需要用實際行動實踐創(chuàng)新行為，不能把時間浪費在“口水”上。但也須謹記，行動雖好，但要思考成熟后再果斷出擊。

4.學會在競爭中創(chuàng)新

現(xiàn)實環(huán)境中，很多企業(yè)都面臨競爭，甚至不少初創(chuàng)公司需要和大公司正面作戰(zhàn)。那么，小公司為什么會有勇氣碰撞大企業(yè)呢？是它們更勤奮？還是它們更有效率？事實完全不是這樣的，我通過觀察發(fā)現(xiàn)，它們更善于創(chuàng)新。

例如，在1976—1995年的硬盤行業(yè)，有2/3的小公司會選擇在成熟市場和大公司正面作戰(zhàn)，有1/3的小公司會選擇在新興市場做和大公司不一樣的事情。和大公司正面作戰(zhàn)的小公司，成功率只有6%，20年內(nèi)的總收入只有33億美元；進入新興市場的小公司成功率是37%，20年內(nèi)的總收入達到620億美元。

所以，初創(chuàng)公司千萬不要妄自菲薄。公司的創(chuàng)新能力就是競爭的砝碼，大公司并非無懈可擊，針對它們的弱點進行創(chuàng)新，就能找到機遇。計算機行業(yè)有一個著名的案例，IBM是大型計算機領(lǐng)域的王者，有資源、技術(shù)和能力開發(fā)小型計算機，但它沒有成功進入這個新領(lǐng)域。美國數(shù)字設(shè)備公司是小型計算機領(lǐng)域的王者，有資源、技術(shù)和能力開發(fā)個人電腦，但它同樣沒有成功進入這個新領(lǐng)域。所以，還有很多未開發(fā)的領(lǐng)域，留給具有創(chuàng)新力的新人。

良性競爭可以促進創(chuàng)新。在上文里提到的利用CRISPR技術(shù)抗癌的臨床試驗案例中，其實中國科學家們才是“第一群吃螃蟹的人”。早在2016年10月28日，來自四川大學的醫(yī)療團隊就已經(jīng)開展了人體首例基因編輯（基于CRISPR）的臨床試驗，該實驗已有10名患者參與，目前處于領(lǐng)先階段。預(yù)計2018年晚些時候，歐洲也將開展其首個CRISPR臨床試驗。醫(yī)療領(lǐng)域的競爭號角已經(jīng)吹響，這種競爭雖然激烈，但卻是必不可少的，因為良性競爭會不斷提升技術(shù)和終端產(chǎn)品的可靠性。

無論是當年的電子產(chǎn)業(yè)，還是如今的生物醫(yī)學領(lǐng)域，只要有人通過創(chuàng)新領(lǐng)先一步，其他人就會奮起直追。這是競爭，其實也是一種相互促進的合作機制。