為什么張浩與升職失之交臂

張浩和他的同班同學李旭在大學畢業后一同進入了IBM公司，成了我直接管理的軟件開發團隊中的成員。從他們的畢業成績單上就可以看出，張浩的成績明顯好于李旭，并且張浩在大學期間擁有更多有價值的實習經歷。因此，在剛開始時，我對張浩的關注更多，期望值也更高。在之后的團隊工作中，兩個人都非?？炭?，表現優秀。一年半后，我的團隊需要選拔一位年輕主管來管理有20個人的開發小組。在那次崗位選拔中，張浩和李旭是公認的最有潛力的競爭者。

我選擇了任命李旭為主管，李旭也因為這次升職成了張浩的直接上級。因為李旭的各項KPI都完全達成，并且表現出出色的領導力，帶領其他團隊成員達成了團隊的KPI目標。

選拔結果出來后，張浩表現出了明顯的不滿。在之后的工作中，他出現明顯的消極情緒，并且有時候不能配合團隊進行工作。我跟張浩進行了幾次單獨的溝通，詢問他最近的工作狀況。張浩坦言，他認為本次的選拔結果并不公平。因為他覺得自己的技術能力更強，所以理應成為提升的對象。

聽完張浩的反饋后，我問了他兩個簡單的問題：

● 你了解咱們部門的KPI嗎？我在每個季度的員工大會都會跟大家宣布部門KPI。

● 你清楚你的KPI具體是什么嗎？每個財年的第一個月，經理都會和所有員工單獨溝通他本人的KPI。我記得和你的談話非常順利，你當時承諾會達成你個人的KPI?，F在，除了代碼的錯誤率，你還能把其他指標和我具體說一下嗎？

這兩個問題，張浩都不能準確作答。不難想象，張浩沒有用KPI引導自己聚焦關鍵要務，他的很多工作對公司來說，都不是價值最大化的。他的很多辛苦，也并不能讓他的業績超過其他人。

其實這樣的現象在新員工身上很常見，很多員工也都有這樣的誤區：認為只要自己技術過硬或者任勞任怨，就一定能獲得升職加薪。但事實并非如此。企業在衡量一個員工對公司價值大小的時候，第一件事就是看KPI的完成情況。

很多企業在考核員工時，會把員工分成兩種類型——主動型和被動型。

主動型員工，通常是了解公司KPI目標的人。他們根據公司和自己的KPI，主動請命，思考最有效的工作方法；同時，他們在團隊工作中富有合作意識，能夠積極了解公司文化，并把公司的文化價值觀滲透到自己的每一個決定和行為中。這樣的主動型員工，每個企業都想擁有！他們積極、主動，做任何事情基本都不需要上級操心。最關鍵的是，他們會按公司的績效標準安排自己的工作任務，聚焦關鍵要務，從而能夠在最大化自身價值的同時，增加公司的業績。聰明的企業在遇到這樣的員工時，都會盡量賦予他們更大的權利，讓他們承擔更大的責任。

我們在公司或學?？隙ㄒ娺^一些對工作完全提不起勁的人。但他們下班后，卻與工作中無精打采的樣子相反。有一次打保齡球，一個名副其實的“問題員工”投出了球，然后開始大聲尖叫，又蹦又跳。他為什么會這么興奮？因為他投了個好球，撞倒了所有的球瓶。那么，他為什么工作的時候興奮不起來呢？很可能是因為他不知道球瓶在哪里，工作沒有目標。連球瓶都沒有，誰會想要打保齡球呢？

因此，你的工作一定要有目標，而且是正確的目標。打倒這些球瓶，就是你工作的KPI。

被動型員工則只知道被動地接受任務，不能主動思考工作和績效之間的關系，也沒有習慣主動了解公司面臨的挑戰。這樣的員工，有些雖然能勝任自己的工作，但是不懂團隊的任務分配和協作，在團隊中存在感不強，很難把自己的能力轉化為團隊的業績。還有些員工，在公司工作多年，卻仍然不了解公司的核心文化。在績效考核中，被動型員工會遠遠落后于主動型員工，因此，他們之后的升職、加薪空間相對而言會很有限。從長遠來看，這類員工的工作軌跡會慢慢地與公司的發展相偏離，在人才輩出的公司里逐漸被邊緣化，其付出的辛苦勞動也不能為自己創造最大的價值。