不懂KPI，累死也不出成績

張浩雖然和大多數(shù)同事一樣，工作非常勤懇，經(jīng)常加班，工作積極性也非常高。但是，他的工作沒有聚焦在公司設(shè)計的KPI上，他的工作成果過于單一地體現(xiàn)在代碼的完成量上，但其他方面都與公司期望的不符。企業(yè)在考慮晉升時，當(dāng)然會選擇比張浩帶給公司的價值更大的員工。

我把張浩的KPI簡化后，列出來供你參考。

KPI1，權(quán)重50%：技術(shù)開發(fā)質(zhì)量評分90分，滿分100分。以測試團隊的代碼返回率為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。

KPI2，權(quán)重30%：客戶滿意度評分85分，滿分100分。以內(nèi)部客戶和外部客戶的調(diào)研得分為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。

KPI3，權(quán)重20%：自我學(xué)習(xí)評分80分，滿分100分。技術(shù)職業(yè)方向的自我學(xué)習(xí)以架構(gòu)技術(shù)和程序技術(shù)獲獎及新技術(shù)引進(jìn)為得分基礎(chǔ)；項目經(jīng)理職業(yè)方向的自我學(xué)習(xí)評分以PMP[1]認(rèn)證以及項目管理辦公室的培訓(xùn)得分為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。

IBM不僅是一家計算機技術(shù)領(lǐng)先的世界級公司，更以企業(yè)服務(wù)質(zhì)量高而享譽全球。公司非常關(guān)注技術(shù)質(zhì)量，但同樣也把客戶滿意程度放在非常重要的位置，并將之列為公司的KPI。另外，IBM公司是業(yè)內(nèi)出名的人性化公司，始終把員工的個人發(fā)展作為企業(yè)責(zé)任，因此，員工的個人學(xué)習(xí)和發(fā)展也是重要的KPI。從上面的列表，很容易看出來，技術(shù)開發(fā)質(zhì)量只能幫助張浩和李旭獲得50%的得分，另外50%的得分來自客戶滿意度和個人發(fā)展考核。張浩的自我規(guī)劃是項目管理，但是在全年的工作時間里，他沒有通過PMP認(rèn)證考試，參加的項目管理培訓(xùn)也比較少，不符合公司期望的個人發(fā)展KPI。這也是他不能被選為主管的非常重要的原因。

比如，一家在鬧市區(qū)的咖啡店，常年處于顧客排隊等待收銀的狀態(tài)。管理層希望減少客人排隊的時間，增加店內(nèi)的流動速度，因此將“顧客點單到付款結(jié)束”的這段時間作為員工的KPI。作為員工，你就應(yīng)該學(xué)會在顧客拿錢或拿卡的時候核對賬單要求，這樣每一位顧客在結(jié)賬時都能減少一半的交流時間；或者分離現(xiàn)金窗口和手機、銀行卡支付窗口，讓每位收銀員專心于一種支付方式，不必來回轉(zhuǎn)換。當(dāng)你能夠提高單位時間內(nèi)的工作效率，做到以最少的時間服務(wù)完一名顧客時，你就能在KPI考核中搶得先機。

同樣，對醫(yī)院的急診室而言，急診病人掛號到接受治療的這段時間也是它們的KPI。為了改善急診病人的掛號排序，醫(yī)院負(fù)責(zé)掛號的人員決定讓救護(hù)車?yán)锏牟∪说呐判蛏钥亢笥谧孕星皝砭驮\的病人，因為在救護(hù)車?yán)锏牟∪艘呀?jīng)得到了醫(yī)護(hù)人員的照顧，而現(xiàn)場就診的病人卻并不了解自己病情的緩急。

既然了解了績效考核對工作效率的提升如此明顯，我們在入職之初就應(yīng)該思考公司的績效考核目標(biāo)，特別是公司的KPI。如果你的公司有非常明確的績效考核目標(biāo)，你作為普通員工，不能簡單地認(rèn)為指標(biāo)考核只是公司管理人員的任務(wù)。這些指標(biāo)，同樣可以成為指導(dǎo)你工作方向的風(fēng)向標(biāo)。