馮學誠經營管理藝術

一種經營謀略方法。面對競爭激烈的市場，哈爾濱市物資回收總公司經理馮學誠采取“一業為主，多種經營”的指導方針，提出了“立足本市，面向全省，輻射全國”的經營策略，果斷決策，大力開拓多種經營。他改革了企業的經營機制，按商品類別劃細劃小核算單位，先后成立了鋼材經銷公司、不銹鋼經銷公司、有色金屬經銷公司、稀有金屬經營部、特種鋼經營部等13個經營單位，并給各部交叉經營的權力，放開了手腳，搞活了經營。他打破廢舊物資傳統的一買一賣的經營方式。把經營、挑選、加工做為企業發展的又一個目標，不斷探索開拓新的形式、新的渠道。他牢牢抓住收購這一基礎環節，提出了四條線收購，恰似舒張的神經網絡，把收購觸角伸向了社會的各個角落。在社會上購銷網點多于自己6倍，競爭對手如林的情況下，敢于競爭，善于競爭。第一個在全國率先開展了有獎收購，同時在中小學開展了勤儉節約、交售廢品活動，開辟了廢舊物資經營新天地。他在全國市場疲軟，企業經營面臨困境的時刻又從困境中看到了機遇，適時開辦了哈市第一家國營典當商行，立足于為社會服務，通過典當拍賣業務，融通資金，緩解企業困難，提高了本企業的經濟效益。他用競爭機制改革了人事制度。干部實行聘任制，把“鐵交椅”換成“活板凳”，打破干部終身制。對中層干部全部實行擇優聘任，破除了干部依賴、懶散、低效、參差不齊的舊弊端。他把競爭機制引入了分配制度。公司上下層層實行“一包三定”的，承包經營責任制，采取包死利潤基數，完成基數見利率提獎，欠收自補的形式，內部指標分解，考核評比，利獎掛鉤，改革了數十年來形成和沿襲的平均主義。他還以強烈的開拓意識引入了風險機制，全公司實行風險金入股，職工和企業共擔風險，共享盈利。不僅為企業提供股金224. 1萬元，緩解了資金短缺的困難，而且激發了每個職工的參與意識。這種參與意識把每個職工個體所產生的不同方向的分力，凝聚成了企業前進方向上的強大合力，合力又推動了企業的高速發展。改革開拓之舉使哈爾濱市物資回收總公司出現了新的風貌。一串串輝煌的數字道出了它的“風流”——1987年，全公司總購進實現8，192萬元，總銷售實現9，984萬元，實現利潤568萬元;在市場競爭激烈的1988年，總購進實現14，600萬元，總銷售實現15，809萬元，實現利潤806萬元;市場疲軟的1989年，總購進實現15，837萬元，總銷售實現22，020萬元，實現利潤863萬元;三年邁了三大步，企業終于走上了穩步提高全方位發展的軌道。