怎樣激勵你的下屬

在各種激勵下屬的方式中，以目標(biāo)明晰這一項最為重要，其他的各項方式都只是權(quán)宜之計，過于頻繁實施各項方式會形成管理人員的心理負(fù)擔(dān)與厭惡感。

突發(fā)事件救災(zāi)式的激勵

人在面臨災(zāi)難的時候，其工作績效會提升到最高的標(biāo)準(zhǔn)。因為此時他必定能夠?qū)⑵錆撃馨l(fā)揮出來。另外，當(dāng)人們在處理災(zāi)難時，其處理事情的速度比想象中的速度至少要快兩倍。一般而言，人在處理火災(zāi)、水災(zāi)、風(fēng)災(zāi)、震災(zāi)等天災(zāi)地變的災(zāi)難時所發(fā)揮出來的能力非常人可以想象，企業(yè)的經(jīng)營者與主管人員就可利用這種災(zāi)難式的情況來促發(fā)管理人員的潛能。

經(jīng)營地位式的激勵

如果管理人員將自己當(dāng)做是公司的經(jīng)營者，那么他就要確保公司賺大錢，他的工作態(tài)度與精神是他人所無法比擬的。擁有這種經(jīng)營地位的管理人員，即使是在惡劣的工作環(huán)境下，或者是缺乏可觀的福利措施，他仍然會犧牲自己的假日，挺著腰繼續(xù)完成任務(wù)。所以，在激勵管理人員的訣竅中，經(jīng)營者必須要讓管理人員感覺到他就是經(jīng)營者本人。只有這樣，管理人員才會貢獻(xiàn)出他全部的才能與時間。另外，如想要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，必須做到以下幾個方面。

爭取高薪的潛能

經(jīng)營者必須要讓管理人員一直維持著爭取高酬勞的動機，換句話說，管理人員雖然目前已經(jīng)獲得了很高的薪酬，但是經(jīng)營者必須讓他們明白，只要他們能夠繼續(xù)提供更高的工作績效，仍然可以獲得更高的等價薪酬。

控制與決策

所謂“控制”就是一般所講的“考核”。換句話說，經(jīng)營者必須授權(quán)管理人員十足的控制權(quán)。另外，還需要授予廣泛的決策權(quán)，這點是非常重要的。一般小商店的老板都有對任何事情自行處理的權(quán)利。所以，經(jīng)營者若想讓管理人員覺得自己就是一個小老板，是企業(yè)的主人，那么就必須授予他們更多的決策權(quán)。但是，需要特別注意的是，授予他們決策權(quán)并不意味著就是準(zhǔn)予他們采用獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)。

獨立的地位

一些小商店的老板可以擁有絕對的獨立地位，他希望到何處做事，何時做事以及如何處事等問題的把握擁有絕對自主權(quán)。如果經(jīng)營者可以讓管理人員獲得獨立的地位，那么他就必須要在公司的規(guī)章、細(xì)則與標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，允準(zhǔn)管理人員按照自己的意思來決定何時做事、如何做事以及何處做事。

成就感

經(jīng)營者應(yīng)該讓管理人員感覺到自己處于經(jīng)營者的地位。另外，他必須能夠讓管理人員隨時了解公司的業(yè)績與成就。這樣一來，就更容易使管理人員產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟(jì)”的成就感。

所有感

經(jīng)營者需要讓管理人員內(nèi)心存有“公司的業(yè)務(wù)就是自己的業(yè)務(wù)”的感覺。如果經(jīng)營者想要做到這一點，就必須能夠拆除一切與管理人員有間隔的有形物，比如同管理人員穿戴同樣的公司制服等一些細(xì)節(jié)行為。

有效激勵的方式

激勵下屬有很多方式，但是有時把握不當(dāng)，有可能弄巧成拙，因此激勵下屬應(yīng)當(dāng)注意原則和方式。

利益優(yōu)先的原則

“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”古語告訴我們?nèi)松緛砭陀凶分鹈挠Ｗ鳛橐幻麏^戰(zhàn)在營銷戰(zhàn)線上的員工，他們最看重的也必然是個人的利益。所以，若想做到有效的激勵營銷戰(zhàn)線上的員工，企業(yè)就必須遵循利益優(yōu)先的原則。利益優(yōu)先原則主要體現(xiàn)在工作實踐中，包含“戰(zhàn)術(shù)”與“戰(zhàn)略”兩個部分。“戰(zhàn)術(shù)”部分主要是指企業(yè)在具體營銷工作中，按照自己所制定的政策行事，多勞多得、按勞分配。將工作績效與個人收入相結(jié)合，真正體現(xiàn)個人價值所在。而“戰(zhàn)略”部分主要是指企業(yè)所制定的以利益為核心的激勵機制，增加制度的透明度，做到公平、公開、公正，鼓舞員工的士氣，提高工作戰(zhàn)斗力。

另外，在未能滿足營銷戰(zhàn)線員工的物質(zhì)需求的前提基礎(chǔ)下，片面去追求所謂的高層次需求，給予員工個人更多的發(fā)揮空間，或者是用事業(yè)留人、感情留人等方式，最后的結(jié)果卻是證明這種激勵機制全然失效。也許，有人會問為什么會這樣。其實，很簡單，因為他們忘記了最根本的利益問題，沒有最核心的利益，營銷戰(zhàn)線上的員工是不可能有激情與信心。連馬克思都曾說過這樣的名言：“物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑。”這些缺少了物質(zhì)基礎(chǔ)的員工，又怎么可能會去追求那些對他們來說是虛無縹緲的高層次需求呢？這種激勵機制完全脫離實際，舍本逐末。

充分放權(quán)與授權(quán)

以利益為核心的激勵機制無疑可以很好地激勵營銷戰(zhàn)線上的員工。但是，僅有這些還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了能夠更好地激勵員工，營銷主管與經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)改變目前采用的單一的利益辦法，不再只是單純的用物質(zhì)刺激、鼓勵員工，還應(yīng)該給予員工充分的放權(quán)與授權(quán)。這對于營銷戰(zhàn)線上的員工來講是非常有意義的。充分的放權(quán)與授權(quán)，會使?fàn)I銷戰(zhàn)線上的員工免受傳統(tǒng)組織過于嚴(yán)密的控制，讓他們擁有一定程度上的自由來把握自己的活動，并且承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)。另外，還可以滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

正所謂：“用人不疑，疑人不用”，這是營銷領(lǐng)域中的一貫用人原則。只要看準(zhǔn)了一個人，就給他充分的放權(quán)，授予他與他的能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由、充分地發(fā)揮，如同大禹治水一樣，采用疏導(dǎo)的方式，而不僅僅是堵截。這種制度可以幫助經(jīng)營者在復(fù)雜的市場營銷領(lǐng)域，完成許多創(chuàng)造性的營銷方式與方法，并可以取得相應(yīng)的成績。那些營銷戰(zhàn)線上的員工也可以獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報。所以說充分的放權(quán)與授權(quán)，是一種最人性化、最能發(fā)揮人的潛能的激勵方式。

當(dāng)然，在充分放權(quán)與授權(quán)的過程中，需要注意掌握“度”的把握。雖然要給營銷戰(zhàn)線上的員工一定的自由發(fā)揮空間。但是，公司紀(jì)律對他們而言也是非常重要的，這是一個不能回避的問題。

制定“接班人”制度

“接班人”制度可以概括為：全員實行、專人負(fù)責(zé)、分級接班。只要是在管轄范圍內(nèi)的營銷戰(zhàn)線員工，全部可以參與到“接班人”計劃中來。每個人都要具備上一級的人的素質(zhì)，隨時針對上一級的人試行接班。這樣，可以避免出現(xiàn)因營銷成員離職而對企業(yè)正常營銷工作造成的較大影響。從員工的角度來說，這是給了他們一個更大的發(fā)展空間，而且這種發(fā)展空間是隨著個人能力的加強而不斷拓寬拓深，滿足了員工自我實現(xiàn)的高層次需求。物盡其用，人盡其才。管理者應(yīng)該主動、積極、大膽地放手使用員工，給予他們更多的工作空間，讓他們?nèi)ソ邮芨蟮奶魬?zhàn)，并且授予更大的權(quán)力，讓他們感受到工作的樂趣或者挑戰(zhàn)。這樣做可以激發(fā)他們對工作的熱情及對企業(yè)的歸屬感，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益價值。

“接班人”計劃無疑是對營銷戰(zhàn)線的員工具有非凡誘惑力的激勵方式。在營銷領(lǐng)域中，溝通與氛圍溝通的作用非同一般，它是員工與企業(yè)間的橋梁，加深雙方的認(rèn)識與了解，有時還可以緩解雙方的緊張情緒。

企業(yè)股權(quán)激勵體系建立

雖然現(xiàn)在各種的激勵方式層出不窮，但是員工股權(quán)激勵方式由于其不可比擬的長期性與延續(xù)性，相較于其他傳統(tǒng)的員工激勵體系而言，是一種更深層次上的變革。與以“現(xiàn)金”為主的傳統(tǒng)激勵方式相比，股權(quán)激勵使得被激勵者能夠長期（甚至是終身的）、穩(wěn)定地從企業(yè)利潤的增長中獲利。另外，股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的忠誠度與歸屬感，同時還更加有利于核心骨干員工的留用。

既然股權(quán)激勵有這么多的好處，那么是否企業(yè)只要實施“股權(quán)激勵”就萬事大吉了呢？想在企業(yè)中實現(xiàn)股權(quán)激勵，必須建立起相應(yīng)的考評體系，否則不但無法達(dá)到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)一些不必要的麻煩。在制訂員工股權(quán)激勵的計劃之時，如何確定被激勵的人員是一個非常重要且敏感的問題。通常，可以劃定一定的持股范圍，例如：主要經(jīng)營層、中層管理人員等，在劃定的范圍內(nèi)企業(yè)員工自然就具有享受股權(quán)激勵的資格。

要解決上述中所提及的問題，就必須要建立起股權(quán)流動機制與相應(yīng)的考評體系。所謂的“股權(quán)流動機制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則機制，對員工所持有、增減、退出股份的條件、價格、時間等方面內(nèi)容做出的一系列約定。它的核心目的就是為了要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效的結(jié)合起來。為了達(dá)到這些目的，就必須要建立起相應(yīng)的考評體系。員工在什么情況下可以得到更多的享受股權(quán)激勵、什么時候必須減少股權(quán)激勵、什么時候必須退出其原有的股份，這些問題都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成相應(yīng)的制度化、規(guī)范化。

特殊激勵的方式

在觀察了各類激勵理論之后，有人可能會問，它們對主管人員到底有什么意義。主管人員能夠采用的主要激勵方式有哪些？雖然，激勵的運用比較復(fù)雜而且因人而異，也不是唯一的最佳答案，但是我們還是可以指明一些主要的激勵方式。

金錢激勵

每當(dāng)討論胡蘿卜與大棒的時候，金錢在激勵體制中永遠(yuǎn)都有著自己不可替代的作用。無論是采取工資的形式，或者是任何其他鼓勵性獎金、報酬、保險金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)等其他形式，金錢總是作為重要的激勵因素。經(jīng)濟(jì)學(xué)家與絕大多數(shù)主管人員都傾向于將金錢放在高于其他激勵因素的地位。但如果想使金錢成為一種激勵因素，管理者必須記住以下幾個要點。

1．金錢對那些需要扶養(yǎng)家庭的人來說，要比那些已經(jīng)功成名就或者在金錢的需要方面不那么迫切的人，要重要得多。因為，金錢是獲取最低生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，雖然這種最低標(biāo)準(zhǔn)隨著人們?nèi)找娓辉６兄粩嗵岣叩内厔荨５牵瑢τ谀承┤藖碇v，金錢總是極其重要的，而對另外一些人相對就不那么重要。

2．在大多數(shù)工商業(yè)與其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持組織機構(gòu)配備足夠人員的方式，并不作為主要的激勵因素。各種企業(yè)在他們的行業(yè)與地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以吸引并且留住他們的員工。

3．我們經(jīng)常會注意他人在相應(yīng)的級別上可以得到的相同或大體相同的報酬。這是一種可以理解的心態(tài)，因為人們通常會參照一些與他們社會地位相當(dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u價比較他們的報酬。

4．在不同職業(yè)上的人們，即使相互間的級別相當(dāng)，但給予他們的薪水與獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。但是，一個管理良好的公司絕不會要求相同的業(yè)務(wù)在獎金方面加以限制。除非是主管人員的獎金主要是根據(jù)個人的業(yè)績來發(fā)放。否則，企業(yè)盡管支付了獎金，對他們而言也不會有過多的激勵。

領(lǐng)導(dǎo)者要保證金錢作為對完成任務(wù)的獎勵報酬，盡可能根據(jù)個人業(yè)績來進(jìn)行報償。只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相差較大時，金錢才能起到激勵作用。但是很多的企業(yè)增加了工資與薪水，有時甚至支付了獎金。如果采用金錢激勵的方式，卻沒有滿足這些接受者的需求。那么員工可能會產(chǎn)生不滿或者選擇離職。除非金錢激勵大到足以使人感覺到具有相當(dāng)大的差距。否則它不會成為一種強有力的激勵因素。

參與管理

職工參與管理，是一種得到激勵理論與研究結(jié)果相支持的激勵方式。并且這個方式日益得到人們的認(rèn)識與運用。一個工作中心里的大部分人既知道問題之所在，又知道解決問題的辦法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既可以激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得相應(yīng)價值的知識。

另外，參與也是賞識的一種手段，它能滿足受人贊賞的需要與歸屬的需要，尤其是它可以給人一種成就感。但是，鼓勵職工參與工作的管理，并不意味著主管人員削弱他們的職能。這里需要注意的是，管理者雖然會鼓勵下屬參與一些以后能有幫助的事情，并且仔細(xì)地聽取下屬的意見，但是對于一些需要管理者來做決策的事情，必須由他們親自決定。最好的下屬人員是不會以任何的方式來干預(yù)上級。

激勵作為人力資源管理工作中永恒的話題。因為，人們都有一些與生俱來的需要，比如渴望成功、穩(wěn)定的收入等。若想達(dá)到受“激”而“勵”的功效，管理者就必須做到針對目標(biāo)的需求，從而進(jìn)行有的放矢。

組織動機因素、個人動機因素、組織與個人間相互的作用因素決定了人們的動機表現(xiàn)。所以，激勵的目標(biāo)大多定位在員工的薪金、物質(zhì)、股份、精神等大框架上。雖然，這種激勵目標(biāo)不能說是錯的，但是有一定的局限性、區(qū)域性及時間性。根據(jù)心理學(xué)研究證明，員工的工作熱情不可避免地存在一定的周期性，而激勵則可以讓員工恢復(fù)到過去的輝煌之中。大到工作環(huán)境、加薪，小到一個贊許的拍肩，一個肯定的微笑，都可以給員工適當(dāng)?shù)募睢Ｋ裕鳛楣芾碚吒鼞?yīng)善于具備與運用各種激勵措施。正如拿破侖所說：“如果給我足夠的勛章，我可以去征服全世界！”今日的人力資源管理中，也賦予了新的含意，那就是激勵在于平常的一點一滴，一個成功的管理者也應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵者。