微利經營，拼的就是節約

俗話講：“千丈之堤，以螻蟻之穴潰；百尺之室，以突隙之煙焚。”

簡單地說就是不要把細小的東西忽略。一切事物都是由量變到質變的，如果沒有了量的積累，質變就無從談起。在這個充滿競爭的時代，微利時代的到來是一種必然，幾乎所有的公司都將面臨或已經面臨微利的挑戰。

經濟全球化使公司之間的競爭越來越激烈，公司面臨的生存形勢也越來越嚴峻。對于一個公司來說，經營的最終目的就是贏得利潤，因為利潤是公司生存的關鍵。公司的利潤和成本密切相關，當今，有效地降低成本已經成為多數公司競相追逐的目標。因為，在利潤空間日趨狹窄的情況下，誰的成本低誰就可以獲得生存和發展。

所以說，公司要生存，就要注意提高自己的節約意識，樹立自己的節約精神。

宜家正是通過節約得以在競爭中立于不敗之地。宜家是當今世界上最大的家居用品公司，是20世紀中少數幾個令人炫目的商業奇跡之一。但宜家曾遭遇過非常艱難的一年。

2002年，歐元強勢走向以及中歐經濟的滑坡，給宜家的經營造成了很大的影響。此外，由于新店對于老店的沖擊所造成的“同類相殘”，影響也比預期的要大。截至2003年8月份，宜家全年的銷售增長率幾乎為零。但宜家并沒有因此而被擊倒，節約使宜家取得了在競爭中的優勢。

宜家的經營理念是以低價銷售高品質的產品，這就決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格。實際上，宜家的節約從產品設計的時候就開始了。也就是說，設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然后在這個成本之內，盡一切可能做到精美、實用。

為了在設定的低價格內完成高難度的精美設計、選材，并估計出廠家生產成本，宜家專門成立了一個研發團隊，這個團隊一起密切合作，確保在確定的成本范圍內做出各種性能變量的最優化。他們在一起討論產品設計、所用的材料，并選擇合適的供應商。

宜家的研發體制非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家的設計理念是“同樣價格的產品，比誰的設計成本更低”，因而設計師在設計時的競爭焦點常常集中在是否少用一個螺絲釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有效降低成本，而且往往會產生杰出的創意。

宜家在厲行節約、降低成本方面，可謂是全方位的，考慮得非常周全。每一處能夠節約的地方，宜家都不會放過。

在宜家看來，設計是一個關鍵環節，它直接影響著產品的選材、工藝、儲運等環節，對價格的影響很大。所以宜家的設計團隊必須充分考慮產品從生產到銷售的各個環節。

為了能夠節省每一分錢，將成本降到最低，宜家不斷采用新材料、新技術來提高產品性能并降低價格。并且宜家還與OEM廠商通力合作，而且這種合作從產品開發設計便開始了。

在產品開發設計過程中，設計團隊與供應商進行密切的合作。在廠家的協助下，宜家有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形狀、尺寸等。所有的產品設計確定之后，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處，共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。

除此之外，宜家還不斷在全球范圍內調整其生產布局——宜家在全球擁有近2000家供貨商，將各種產品由世界各地運抵宜家全球的各中央倉庫，然后從中央倉庫運往各個商場進行銷售。由于各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。

為了節省時間，宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品。通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。

用節約來控制成本始終是宜家引以為自豪的生意經。正是宜家方方面面的節約，增強了宜家的核心競爭力，也幫助宜家渡過了難關。

我們再來看看，在這樣一個毛利率比較低的時代，戴爾公司同樣也是一個成功的典范。

為了降低成本，戴爾公司推行了強制性成本削減計劃，要求在業績上臺階的同時，把運營成本降下來。戴爾公司采取雙重考核指標，讓各部門、各分支機構既要完成比較高的業績指標，又要持續地降低運營成本。原本被很多人認為這是不可能的事情，在戴爾公司卻要不折不扣地執行。

戴爾公司給經理人的任務是“更高的利潤指標，更低的運營成本”。為確保合理的利潤回報，戴爾公司要求下屬機構在2001年將運營成本壓縮10億美元。當時降低成本的主要措施是裁員和出售不符合戰略的業務。2002年，戴爾公司又下達了10億美元削減成本計劃，這次削減成本的重點方向是運營流程等方面。戴爾公司總部給其中國客戶中心下達了在外人看來不能夠完成的任務，這個任務的難度在于基數本來就很小。事實上，1998年戴爾公司在廈門建廠的時候，運營成本只有普通IT廠商平均水平的50%左右。但接下來的幾年時間里，戴爾公司生產流程中的工藝步驟又削減了一半。2003年，戴爾廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產時相比，只有當初的1/3。其2004年財務報告顯示，第一個季度，戴爾廈門廠的運營收入達到了9.18億美元，占總收入的8.5%；而運營支出卻降到了公司歷史最低點，僅占總收入的9.6%。

戴爾靠什么贏得市場的呢？有的說是靠直銷，有的說是靠供應鏈的快速整合。實際上，戴爾贏得市場的根本武器是靠節約來降低成本。

這就是一個在微利時代，本著節約的精神鑄造出輝煌的戴爾。

在市場競爭以及職業競爭日益激烈的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，節約成本是公司取得競爭力的前提和保障。節約的公司，會在市場競爭中游刃有余、脫穎而出。節約是利潤的發動機，只有節約，公司才能生存。在微利時代，公司只有一種必然的選擇：節約！