“年功序列”制的解體

多年來(lái)“年功序列”制與“終身雇用”制一樣，一直被稱為日本型經(jīng)營(yíng)的主要特征。如今眾多的企業(yè)要拋棄它，作為日本企業(yè)謀求生存的戰(zhàn)略改革。

年功序列制度是從戰(zhàn)后開(kāi)始實(shí)行的制度。對(duì)于運(yùn)用創(chuàng)造性的技術(shù)進(jìn)行大批量生產(chǎn)的日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是要形成集體主義風(fēng)氣，而年功序列制則是建立集體主義的保障。但是在企業(yè)的人員構(gòu)成已從以往的金字塔型變成上下一樣粗的圓桶型的今天，那種按照“年功”自動(dòng)升級(jí)的制度顯然已不適應(yīng)了。

經(jīng)濟(jì)不景氣促使企業(yè)人事制度從“年功序列”走向“能力”為主。日本的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，不景氣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使企業(yè)的晉級(jí)和長(zhǎng)工資的人事考核制度正在發(fā)生巨大變化。在很多企業(yè)內(nèi)，與終身雇用制度并行的“年功序列”制已被重視“能力和成績(jī)”的新制度所取代。這表明，日本企業(yè)的人事考核制度將從“年功”時(shí)代進(jìn)入“能力”時(shí)代。

日本一家制藥公司，創(chuàng)建了一種復(fù)線型的新人事管理制度。這種制度把職工的晉職、晉級(jí)分成兩種途徑：一是體現(xiàn)實(shí)力和創(chuàng)造精神的C型途徑;二是體現(xiàn)歷來(lái)奉行的“年功”宗旨的注重經(jīng)驗(yàn)和資歷的E型途徑。兩者相比，走第一途徑的人晉升得更快。一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生從進(jìn)入公司時(shí)算起，按照E型途徑發(fā)展，最快也要19年才能當(dāng)上課長(zhǎng)，28年后才能當(dāng)上副部長(zhǎng)。若走C型途徑則13年就可當(dāng)上課長(zhǎng)，19年就可當(dāng)上副部長(zhǎng)。

但是要走C型途徑也并非易事。首先，要想從一名普通職員升為主任，或從主任升為系長(zhǎng)乃至從系長(zhǎng)升為課長(zhǎng)，無(wú)論走哪個(gè)途徑都必須經(jīng)過(guò)考試與評(píng)定。但與E型途徑相比，C型途徑的標(biāo)準(zhǔn)更高，要求更嚴(yán)。其次，盡管C型途徑的晉升速度快，但若在一定年限內(nèi)沒(méi)能以實(shí)績(jī)實(shí)現(xiàn)晉升，那就將永遠(yuǎn)停留在原有職務(wù)上而無(wú)晉升的希望。

日本電池公司從1992年4月開(kāi)始廢除了以往按資格分等級(jí)的制度，建立了以實(shí)際能力為依據(jù)的任用制。三越公司也開(kāi)始采取新制度：提高能力工資(根據(jù)實(shí)際能力而決定的一部分工資)的比例，根據(jù)工作表現(xiàn)來(lái)提薪或減薪。本田公司開(kāi)始對(duì)全公司所有的4500余名管理人員實(shí)行年薪制。每個(gè)管理人員新一年的年薪為多少，取決于公司對(duì)其過(guò)去一年中的工作成績(jī)的評(píng)定。盡管這其中仍保存著某種“年功”的因素，但在同等資歷的人中工資將出現(xiàn)巨大差距。

在改革晉升和提級(jí)慣例的同時(shí)，各公司還在努力完善新的考核制，努力提高新制度的公正性和透明度。比如已從1992年度開(kāi)始改變了工資體系的三菱汽車(chē)公司最近又決定，被內(nèi)定為晉升的人要在有其他部門(mén)管理人員參加的審查會(huì)上發(fā)表論文，以便有助于公眾對(duì)其實(shí)力的了解，提高透明度。經(jīng)濟(jì)發(fā)展和用人制度密切相關(guān)。人們當(dāng)從日本“年功序列”制的解體吸取應(yīng)有的教訓(xùn)。